在商场上，价格战是一种十分重要的营销手段。在企业的经营中，总经理要善于合理利用和发挥价格杠杆的作 用，实行有效市场竞争。然而，价格战又是一把双刃剑，既能伤到竞争对手，直击对手“要害”，将竞争对手置于死地， 也有可能伤到自己，使自己元气大伤，甚至使企业在竞争中陷入严童亏损的境地。
因此，总经理一定要妥善使用价格战这把双刃剑，使其为自己所用。那么，什么样的时机才是发起价格战的最佳 时机？这要看企业所面对的市场的潜力有多大，如果企业处于新兴的领域或者是没有得到充分发展的产业，市场潜力是巨 大的，一旦发起降价的话就会促进消费群体的迅速扩大，带动着产业规模的迅猛扩张，在这个时候，应该尽快发起价格战 从而占领广大的市场。
案例
在中国的曰化市场上占楣主导地位的两家企业分别是宝洁和联合利华。20世纪90年代初期，这两家企让几乎是心有灵犀地在价格和市场上达 成默契一一在价格上，不管是洗衣紛还是洗发水，联台利华的“奧妙”、“1士莲”和宝洁的“汰蔆”、“飘柔”价格基本趋同；在市场上，联台利 华重点开拓华东市场，而宝洁则扎根于华南市场，各自在自己的市场上发展，对对方的大本营一般都不会进行什么大的动作。
面对中国厂商的频频进攻，联台利华开始有些焦灼。1999年11月，联台利华打破了原来心照不宣的局面，大力出手，把“奥妙”的价格大巾I 度下调◊不仅如此，还放宑了原来关于市场分割的默契，开始进军宝洁的大本营，在华南市场上也掀起了诮售推广的热潮。价格下调以后，联台利华 迅速抢到了宝洁原来在洗衣粉市场上第三的位苦，并一妖成为城市洗衣粉行让的龙头老大，在上海市场它的占有率甚至达到了空前的37%。
坐上让界老大宝座之后，联台利华就倡下7开拓的脚步，暂倡在价格上的一切动作，并开始重点塑造自己的主流品牌形象。比如联合利华广 告的主体思想已经从对产品功能的单一介绍，转変为对于自身品牌形象的塑造和维护，从最初的“污蔆油蔆，不留痕迹”，変成了 “越洗越鲜艳”， 再到2001年的“有她不怕脏，孩子快成长’’。
这使得宝洁相当不蔟，因此，已经tq累能望长达两年的宝洁也开始发力了，最具杀伤力的武器当然还是价格战：宝洁旗下的汰蔆洗衣粉一下 子从6元多降到3. 5元。热卖的浪潮从广州开始向全国大范困地荽延。
点评
点评
联台利华和宝洁能够迅速占领市场，说明它们都抓住了发起价格战的最佳时机。
值得注意的是，考察任何一种产品所具备的市场潜力，都要与消费者的收入状况进行联系。有一些产品虽然是新 型产品，昔及率也非常低，但如果消费者的收入无法承担这顶消费，市场潜力还是开发不出来的。
当然，价格战并不是每一家企业都能釆取的策略，总经理希望企业在价格战中取胜，首先自己的企业要满足这样 几个条件：
第一，成本领先。成本是价格的基础，成本优势是企业追求的目标，也是参与竞争的核心要素。企业的成本要低 于同行业中竞争对手的成本，如此才能具有成本领先优势，才能保证市场占有率的快速提高，从而弥补因降价带来的损 失，并在价格战中获得更多利润。
第二，质量要过硬。过硬的产品品质与服务质量是打赢价格战的关键因素。企业提供业内较髙水准的产品，并且 得到了目标顾客的完全认同或勾起目标顾客对产品的重视。这时，发动价格战才不会让消费者产生质次价低的印象。
第三，能适时推出新产品或服务。在价格战的同时，企业要适时推出新产品或服务，如此能节省新产品的宣传推 广费用，也能吸引更多的非价格导向的顾客，从而削减因降价带来的利润损失。
第四，有一定的生产规模。如果企业的生产规模占据整个行业的10%，那么，它釆取的价格战策略能给整个行业 带来震撼性的影响。
第五，多元化经营。企业发动价格战时，应加快产品的更新换代，迅速使产品多样化。若只推出一种产品参与价 格战，容易导致企业的亏损。若运用多种产品组合的策略，把不同产品的档次拉开，在竞争中便会具有相对优势。在产品 同质化的时代仍然有可能战胜对手，臝得最后胜利。
只有具备以上这些条件的企业，才可以主动发起价格战，幷在价格战中获利，对于不具备这些条件的企业来说， 应当尽量避免价格战的发生，尤其是不能主动发起价格战，否则只会得不偿失。
按照价格战的市场战略定位，可以把价格战分为三种类型，根据不同的类型可以釆取不同的手段来进行价格战的 筹划，从而在价格战中取胜。
1.进攻型
釆取进攻型的价格战能够以最快的速度占领市场，尽可能地抢占竞争对手的市场份额。特点是狠、准、稳，打击 面比较大，一般比较主动。进攻型价格战主要应用于战略区域市场，釆用的幅度以及规模都要充分地结合当地市场的实际 情况。
一般来说，进攻型价格战是行业内的某个企业主动釆取的一种市场攻击行为，这种价格战通常都是以策略性产品 作为先锋军，战略型产品随着及时跟进，甚至有的企业在实现了市场的规模覆盖之后，还会实行捆绑式销售或者限量发 货，从而实现企业的战略发展目标。
进攻型价格战从企业的角度而言，一般是以公司的整体战略为出发点的。比如，为了迎合整个行业竞争的需要，
或者是企业自身为了实现快速而有效的増长，使企业实现一定的规模效应，从而更好地参与到市场竞争中的需要，都可以 釆用这样的战术。
案例
作为美国乃至世界零售；11:的龙头老大，沃尔玛最常用的竟争手段就是价格战，在沃尔玛的门店里，到处都能够舂到“天天平价”的标志牌， 天天平价已经成为曰常经营中最基本的促消手段。而在夺取其他企业市场份额的时傾，沃尔玛惯用的手法刚是降价。沃尔玛所到之处，当地市场上 原有的同类企业就不得不面临一个痛舌的抉择：要么眼隨沃尔玛降价，与沃尔玛打一场攻坚战，比一比谁的实力更强，谁能够坚持到最后；要么轨退 避三舍，对沃尔玛的降价视而不见，坐视原有消费者流失，拱手让出属于自己的市场份额。因此，当沃尔玛在德国市场上再次打响价格战的时候，德 国的各大超级市场也查无意外地饱尝了沃尔玛平价战略的舌头。
从2008年5月中旬开始，遍布德国各地的一共95家沃尔玛超市几乎在同一时间推出一项茇络消费者的优惠方案，对那些家庭必备的商品，比 如面粉、奶粉、饮料、白耱、肉类等80多种食品的售价实现大巾I度降价。和阿尔迪、利德尔、普昝斯和诺尔玛这些本土零售商的超市标价相比，沃尔 玛标出的优惠价显然更能够吸引消费者。因此，一时间，消费者蟑拥而至，在某些沃尔玛超市甚至出现7德国罕见的抢购人潮。
沃尔玛的价格战声势+分洁大，而且对于自己的意图也查不掎沛，在社塞尔多夫散发的宣传单上，沃尔玛甚至十分直白地打出了咄咄逼人的 标题：“同样的商品为什么非要去阿尔迪买？ 一一我们的更便宜！ ”显而易见，沃尔玛对德国的零售让巨头阿尔迪下了挑战书。
在沃尔玛进军德国之前，阿尔迪是德国市场规模最大的连锁食品超市，自从成立以来一直是蒜得了德国家庭主妇的盲爱，几乎成了她们的购 物天堂。既然沃尔玛已经公开向它挑蚌，要在价格上与它一决高低，那么阿尔迪当然也不会退缩。
2008年6月初，阿尔迪开始与沃尔玛进行对抗，甚至还准备拿出几亿马克的资金投入到价格战中，以粉碎沃尔玛的进攻，维护自己的市场份 额。既然沃尔玛宣称自己的商品更便宜，那么，阿尔迪勃;把自己的价格定得更低：以面粉为例，在阿尔迪，每公斤面紛只售39芬尼，这个价格甚至比 德国排名+分靠前的大零售商梅特罗和雷威44至52芬尼的进货价还要低！
除了阿尔迪之外，为了桿卫自己的市场的份额，利德尔、普魯斯和诺尔玛等超市也把自己超市里的商品一律以七五折的优惠价进行出售。
甶于它们的分店1布德国各地，因此，一时间，在德国整个零售;11：市场上，到处都是降价的风潮，呈现出了一派空前热闹但也空前琨乱的畏象。
最终，趑来越过分的价格战引起7政府的关注，并且介入到其中。根掮德国的有关法律，如果商家持续以低于成本消售商品就构成了违法行 为，违者将被罚款或者吊消营业汍照。2008年6月底，德国卡特尔局开始针对沃尔玛是否违反反不正当竟争法而进行7洋细的调查，阿尔迪、利德 尔、普昝斯和诺尔玛等超市也未能幸免。
然而，不可思设的是，德国卡特尔局的官员们在沃尔玛超市却没有发现什么蛛丝马迹。在对所有的优惠商品进行7仔细的检查之后，2008年 7月4曰卡特尔局局长乌尔夫•波格公开宣布，没有发现足够的可以指控沃尔玛超市违反竟争法律的证据。在80多种优惠商品中，50种商品的诮售价没有低于进货价，其余的一些商品还雷要进一步调查。
实际上，沃尔玛以非常便宜的价格从它的供货商那里购买商品，用来打价格战的商品，价格虽然低得离苛，却仍然有利可图，这正是沃尔玛 的成功之处。查无疑问，沃尔玛是这场价格战的蒜家。在75000种商品中，沃尔玛只是精迭出了具有代表性的80多种商品以优惠的价格推出，就能把 德国零售市场搅得天翮地覆，而自己不仅从中获得了利阅，知名度也相应得到了提高。
点评
首失挑起价格战的企业通常情：•兄下会避到其他企业的反攻，因此，在发起价格战的时傾，企业必须对此进行足够的考虑。沃尔玛无疑充分考 虑到了这一点，并做了充分的准备，因此，它不但能够与竟争对手大战到底，还可以笑到最后，为自己蒜得最终的胜利，并且为进一步收拾德国零 售ik竟争的战场打下伏笔，为扩大自己的市场份额创造了良好的外部环境。这可以说是逬攻型价格战的一个范例。
2.防御型
防御型价格战是以牺牲企业的战略性产品为代价，维护和巩固企业目前所拥有的市场，并通过这种方式来扩大销 售额以及市场占有率。防御型攻击战应该把防御和进攻结合起来，以退为进，在防御之中显现“杀机”。
防御型价格战在大多数情况下，是一种被动应战，是企业被逼无奈而釆取的一种市场防御行为。当自己的市场上 出现强有力的对手入侵的时候，企业为了保全自己的市场份额，往往会釆取这种防御型的价格战。在进行防御型价格战的 时候，需要注意以下几个方面：
首先，有所偏重◊在选择参战产品时要有所偏重，忌全线参与，要针对竞品的主要规格选取相应的产品参与价格 战。
其次，釆用新产品。尽量釆用新产品，因为价格战结束后，这种新产品也就没有保留的价值。
再次，防御与进攻结合。只有将防御与进攻完美结合，才能在防御中体现进攻的成分，并乘机扩大市场份额。
3.狙击型
狙击型价格战侧童于细分市场，幷善于瞄准目标，能有效打击竞争对手，进而瓜分竞争对手的市场份额。企业在 釆取狙击型价格战时，攻击目标要明确，出手速度要快，力求速战速决，不给竞争对手喘息的机会。
要想取得狙击型价格战的胜利，总经理必须注意以下几个方面：
第一，选准“靶子”。所谓“靶子”，通常是指进入市场不久的新品牌或者是当地的主要竞争品牌。
第二，有效攻击。选择狙击型价格战应注意速度和有效性，不给对手反攻的机会。
第三，抢占市场份额。选择狙击型价格战的目的是迅速占领对方的市场领域，抢得市场份额。
因此，要想打臝价格战，不但要学会在适当的时候主动出击，而且还要懂得怎样应对竞争对手发起的进攻，从而 打一场既漂亮又有力的反击战、歼灭战。对于竞争对手挑起的价格战，作为企业要兵来将挡，水来土淹，不仅要沉着冷 静，明察秋毫，而且还要善于知己知彼，找到对手的“软肋”，并予以痛击，从战略战术上制胜对手。
对于价格战，企业不管扮演的是发起者、参与者还是规避者的角色，都应该根据企业的实际情况来釆取不同的策 略，而不是盲目地跟风降价或者固执地不降价。在企业遭遇价格战的时候，首先应该充分了解竞争对手的实力、降价动机 及降价的策略，这样才能使企业对竞争对手的降价进行及时而有效的反应；其次对市场上消费者行为的研究，能够使企业 更好地应对价格战；最后总经理应该对企业的短期损失与长期得益进行充分的权衡，必要的时候应该进行防守幷且承受一 定的损失，从而保住企业原有的市场领地，获得更加长远的发展。