百事可乐的董事长罗杰■恩里克曽经说过：“如果没有可口可乐这个强有力的竞争对手，百事可乐可能就不会开 发出更好的产品，也不会有这么高昂的竞争精神。”这句话同样适用于任何一家企业。在这个竞争激烈的时代，企业能够 获得成功，在一定程度上取决于是否能够开展有效的竞争，并在竞争中战胜对手。要实现这一点，一个童要的途径就是以 竞争分析为基础，对企业策略进行统筹。
案例
1976年秋，香潜地铁公司发出公告，将对香潜客流望最大的中环站和金钟站上盖的兴建权逬行招标。1977年1月14曰，招标竟投正式开始。 此次招标吸引7众多实力雄厚的大地产商、建筑商、财团，其中就有罡地地产、萑英东集团等大牌企业，李嘉诚的长江实让地产，在当时并不被春 好。然而，令人惊苛的是，勃:是这个查不引人注目的长实地产，却勇敢地“虔口夺食”，在项目竟投中，一挙击畋了包括S地地产在内的29家公司， 并在商业界获得7良好的声喾。
李嘉诚的长实地产之所以能够成功地在竟争中获胜，正是因为他对自己的竟争对手逬行7充分的了解与剖析。在竟投之前，李嘉诚认真研究 了竟争对手罡地地产的优劣势，他发现，罡地地产存在著一个令人难以觉察的漭弱之处，那就是太过以自己为中心，自高自傲，妄自尊大，因此，S 地地产肯宝不会认真研究竟争各方的优劣。这样的企让往往会“大意失荆州”。
在墓握了S地地产的弱点之后，李蓋诚还在企业内部召开会设，对地铁公司招标的真正意向逬行研讨，并通过各种各样的渠道7解香潜政府 的真实意图。后来，李蓋诚通过各种途径打听到了香潜政府准备以估价的原价批地给地铁公司，却要求地铁公司用现金来支付地款的消息。这时，李 毐诚分析地铁公司一走是出现了现金不足的情況，于是他釗订出两条对地铁公司有利的条款：一是由长江实让提供现金做筑路费；二是两个地盘均设 计成一流商ib大1，大厦建成之后全部进行出售，利益甶地铁公司与长江实业共孽。对症下药，最终一挙拿下了这个项@，为曰后参与其他大型项目合作创造7良好的契机。
点评
企业要在市场竟争中立于不畋之地，最重要的是要7解自己的竟争对手，只了解自己的市场和消费者是远S不够的◊只有了解竟争对手，分 析竟争对手，转移竟争优势，对能在激烈的竟争中做到处変不惊、游刃有余。
总经理必须及时认识其直接的竞争对手和潜在的竞争对手，经常把自己的产品、价格、渠道以及促销等方面和竞 争对手进行比较，了解竞争对手的计划以及战略行动，明确竞争对手的战略和目标、优势和劣势，从而确立行之有效的竞 争战略和营销策略，从而使自己的企业能够发动更为准确的进攻，在受到竞争者攻击的时候也能做强有力的防卫。
那么，谁是你的竞争对手？在现代企业的发展过程中，必须把定位放在第一位，而定位不只是要在预期的顾客群 头脑中占据有利的位置，还要针对竞争者提出。如果“谁是竞争对手”这个问題得不到明确回答，就永远不可能实现有效 的定位。
为了更好地了解自己的竞争对手是谁，总经理必须明确两个问題：谁在和自己的企业进行竞争？企业需要和谁进 行竞争？
(1) 谁在和企业进行竞争
在激烈的市场竞争中，总经理很容易把同行判断为自己的竞争对手，只要同一行业中的一些企业有所行动，自己 的企业就会马上随着跟进。这样导致的结果就是在竞争中疲于奔命，在相互消耗中走向衰落。实际上，并不是每个同行企 业都是自己的竞争对手，只有那些在同一个领域中，向着同一个方向发展的企业才是真正的竞争对手。对于这样的竞争对 手，着力点不应该是同一方向上的厮杀，比如去打价格战，而是要侧童于利用差异性策略，培养自己独特的竞争优势。
对于企业来说，竞争战略是针对竞争对手而制定的，但实际上，这个竞争战略所关注的童点却应该是消费者的需 求，是怎样发现幷尽可能满足消费者的需求，是怎样为消费者创造更多的价值◊那么竞争对手除了同一行业的一些企业， 还有可能是相关行业的企业，比如麦当劳的竞争对手不一定只是肯德基，还有可能是能替代麦当劳满足消费者需求的产 品，比如汉堡王。这种类型的竞争对手的出现相对于同行来说，具有很大的隐蔽性，往往会突如其来地给企业带来烕胁， 但这也代表着在市场上还存在着可以开拓的新领域。
由此可见，市场竞争不一定是扩大企业现有“蛋糕”的份额，更大的竞争空间还在于将现有的“蛋糕”做大。
(2) 企业要和谁竞争
企业要与谁进行竞争对于企业来说是一个更为童要的问題。这个问題的答案十分明确，就是要去和高手展开竞 争。蒙牛奶业的老总牛根生曽经讲过这样的话：“如果你总是与螳螂作战，你的心胸会变得越来越狭笮；如果你总是与蜗牛同步，你会越走越慢；如果你总是与结巴辩论，你可能会变成第二个结巴。”由此可见，只有和髙手进行竞争，才能不 断地提高自己企业的竞争力，向着更高的层次发展。
但是，值得注意的是，总经理对自己的企业实力也要了如指掌，幷根据企业的实际情况和真实水平来选择适当的 竞争对手，在不具备充足把握的条件下，不要选择实力远远强于自己的对手，否则就会是以卵击石，只会给企业带来惨 重的打击。
(3)仔细评估竞争对手
明确了企业的竞争对手之后，总经理便要收集竞争对手的相关资料，并针对竞争对手的各顶市场策略进行仔细评 估。
第一，对竞争对手的销售情况进行分析。通过分析竞争对手的市场占有率及销售额等相关资料，对竞争对手最近 几年的业绩有一个明确的概念。找到竞争对手业绩成长或衰退的原因，并与自己的企业进行对比分析，以促进本企业的进 一步发展。
第二，对竞争对手的市场定位进行分析。总经理要明确竞争对手的市场定位，并与之相比较，找出自己的优势与 不足。
第三，对竞争对手的目标市场进行分析。总经理要明确竞争对手的目标市场，弄清其销售的主要方向，分析竞争 对手的主要销售客户，幷与之进行比较，找出与其相同或不同的所在。
第四，对竞争对手的产品情况进行分析。通过对竞争对手的产品情况进行分析，总经理应明确竞争对手销售的相 关产品，并与本企业的产品进行比较，找出自身的优点和不足。明确消费者对竞争者的品牌、包装和自己公司的品牌、包 装的评价有何不同。
第五，对竞争对手的市场策略进行分析。对竞争对手的市场策略进行分析，主要是探究竞争对手的市场策略，密 切注意竞争者的各种市场营销策略的实施，有利于制定相应的营销策略。
第六，对竞争对手未来的目标进行分析。总经理能够很好地掌握住竞争对手的目标，便能很好地预铡竞争对手的 行动，企业将能更好地制定出更精确的反应策略。
第七，对竞争对手的反应模式进行分析。每个竞争对手都有自己经营企业的理念、文化及一些行动的指针，例 如，IBM的业务代表们绝不攻击竞争对手的缺失，杜邦公司绝不从事和自己客户产生竞争的业务，因此，掌握住竞争对 手的长处、弱点及竞争对手希望达成的目标，可以以一定程度的正确性来预估竞争对手的反应。
所有的这些信息都能够“直接”从竞争对手那圼获得，比如它的年报、季报、广告、公告都是获取信息的途径，除此之外，商业杂志和商业报刊也是信息的童要来源。要善于观察竞争对手在以往的市场竞争中的行为一一过去它在面对 攻击的时候是怎样反应的？它是如何发动和实施攻击的？在釆取行动之前，管理层曽经发出过什么样的信号？事先是不是 会有通告？他们进行了什么投资？是否招进了新的人才？应该努力寻找这些相关的信号。总经理必须对这些进行深入分 析，将这些竞争对手的战略信息结合起来。